Vertriebskapazität oder Leads? Erst prüfen, was trägt

Eine Lücke zum Ziel ist nicht von selbst eine Pipeline-Lücke. Bevor ein Unternehmen mehr Leads einkauft oder Vertriebsmitarbeiter einstellt, klären drei Fragen, ob Volumen der Hebel ist. Sie fragen, wie sich die Pipeline Coverage über die Zeit bewegt, wer den Bedarf schon erreicht und ob der beste belastbare Wert der eigenen Kohorte die Lücke schließt.

Die Lücke ist da, und zwei Anträge liegen auf dem Tisch

Das Ziel für das Jahr ist gesetzt, und der gewonnene Umsatz bleibt dahinter zurück. In der Geschäftsleitung können dann zwei Anträge auf dem Tisch liegen. Das Marketing soll mehr Leads liefern. Der Vertrieb soll mehr Vertriebskapazität bekommen, also mehr Vertriebsmitarbeiter.

Beide Anträge teilen eine Annahme: Es fehlt an Menge. Mehr Zufluss oder mehr Köpfe sollen die Lücke schließen. Diese Annahme lässt sich prüfen, bevor Geld fließt.

Funnel Economics beschreibt zwei Fehlschlüsse, die an dieser Stelle entstehen, und eine Reihenfolge von Fragen, die sie sichtbar macht. Der Artikel liefert kein Urteil darüber, ob Ihr Unternehmen mehr Leads oder mehr Köpfe braucht. Er zeigt, was vorher zu messen ist.

Erster Fehlschluss: mehr Zufluss

Die Methode nennt diesen Fehlschluss Marketing Spend Fallacy. Das Symptom hat drei Teile. Oben im Funnel wächst das Volumen deutlich. Der Erwartungswert des Funnels wächst nicht mit. Gleichzeitig fällt in der Mitte des Funnels die Win Rate je Stage.

Die Win Rate je Stage ist der Anteil der gewonnenen an den entschiedenen Deals, die in dieser Stage standen. Sie ist keine Rate von einer Stage zur nächsten. Mit ihr bildet Funnel Economics den bEFV, den strukturellen Erwartungswert, und daraus den rEFV, die risikogewichtete Erwartung.

Wächst das Volumen, ohne dass der Erwartungswert folgt, liegt ein Schluss nahe. Man rechnet die Lücke mit der Tragfähigkeit der vorhandenen Pipeline in neue Pipeline um und bestellt entsprechend mehr Zufluss. Dieser mechanische Schritt multipliziert das Problem mit sich selbst. Er verlangt von einer Pipeline, die schon nicht trägt, ein Mehrfaches ihrer Größe.

Ein verwandtes Muster beschreibt die Lage, in der der Erwartungswert über mehrere Perioden nicht nur stagniert, sondern fällt: Strategic Decoupling, wenn die Pipeline wächst und ihr Erwartungswert fällt.

Zweiter Fehlschluss: mehr Köpfe

Die Methode nennt diesen Fehlschluss Sales Capacity Illusion. Die Vertriebsleitung fordert neue Stellen. Gleichzeitig liegt die Verweildauer in den Stages über dem jeweiligen SLA-Wert, gemessen als BPV, und die Entwicklung je Vertriebsmitarbeiter lässt nach.

Je Vertriebsmitarbeiter und Periode misst Funnel Economics dafür unter anderem zwei Größen. Die erste ist die Win Rate über alle entschiedenen Deals. Die zweite ist der CIF (Commercial Impact Factor), der Anteil am gewonnenen Ergebnis des Teams. Gelesen wird die Richtung über mehrere Perioden, mit der Zahl der entschiedenen Deals daneben. Ein einzelner Punkt mit wenigen Fällen ist Rauschen.

Bei den SLA-Werten lohnt Genauigkeit. Das Health-Band der SLA Health vergleicht das Gesamtalter einer Opportunity mit den SLA-Werten ihrer Stage. Der BPV (Build-to-Perform Variance) vergleicht die Zeit in einer Stage mit ihrem SLA. Das Health-Band misst keinen Stillstand.

Die Frage hinter dem Symptom ist enger als die Frage nach der Kapazität: Wandelt das vorhandene Team die Opportunities, die es hat, in Abschlüsse um? Was ein Vertriebsmitarbeiter kostet, führt Funnel Economics nicht. Ob sich eine zusätzliche Stelle rechnet, beantwortet die Methode deshalb nicht.

Drei Fragen in fester Reihenfolge

Beide Fehlschlüsse beantworten dieselbe Frage zu früh: Brauchen wir mehr Volumen? Davor stehen drei Fragen. Ihre Reihenfolge ist nicht austauschbar: Die ersten beiden Fragen stehen vor jeder Rede über Budget, die dritte vor jeder Forderung nach mehr Volumen.

1. Wie bewegt sich die Coverage über die Zeit?

Die nominale Pipeline Coverage ist das offene Pipeline-Volumen, geteilt durch die verbleibende Lücke zum Ziel. Die HACR (Health-Adjusted Coverage Ratio) setzt statt des Volumens den rEFV ein. Gelesen werden beide als Paar.

Ein Niveau ist kein Befund, eine Bewegung ist einer. Lesen Sie die Reihe über mehrere Perioden, bevor Sie ein Niveau hoch oder niedrig nennen.

Auch der Bedarf bewegt sich. Er lässt sich aus der eigenen Win Rate auf qualifizierten Opportunities rechnen, statt aus einer Faustregel. Hat sich diese Win Rate bewegt, hat sich der Bedarf mitbewegt, auch wenn die Coverage unverändert aussieht.

2. Wer erreicht den Bedarf bereits?

Erreichen einige Vertriebsmitarbeiter den Bedarf und andere nicht, ist die Lücke nicht strukturell. Sie ist dann eine Frage der Entwicklung oder der Besetzung. Das ist die unbequemere Lesart.

Wie sich dieselbe Frage je Person stellt, beschreibt das Whitepaper Vertriebssteuerung: Wer geliefert hat, wer noch decken kann.

3. Schließt das eigene Beste die Lücke?

Die dritte Frage vergleicht zwei Werte. Der erste ist die Coverage, die Sie schon haben. Der zweite ist die Coverage, die Sie bräuchten, wenn die ganze Kohorte so trüge wie ihr bester belastbarer Wert. Die Kohorte ist die Vergleichsgruppe der Vertriebsmitarbeiter im selben Ausschnitt. Belastbar heißt: auf genügend Fällen gemessen, nicht auf einer Handvoll Deals.

Liegt dieser Bedarf unter der vorhandenen Coverage, ist die Lücke eine Konversionslücke. Mehr Zufluss ist dann die falsche Anweisung.

Liegt der Bedarf darüber, sagt der Vergleich genau eines: Coaching auf das eigene Beste schließt die Lücke nicht. Er sagt nicht, dass Volumen die Antwort ist.

Dafür braucht es eine weitere Prüfung: ob das eigene Beste überhaupt ein brauchbarer Maßstab ist. Trägt die ganze Kohorte schwach, trägt auch ihr Bestes schwach. Ein Bedarf vom Mehrfachen der Lücke ist dann eine Aussage über die Win Rate auf qualifizierten Opportunities, nicht über das Volumen.

Der umgekehrte Schluss ist genauso falsch. Wer gut konvertiert und zu wenig Pipeline hat, braucht Volumen. Prozessdisziplin zu empfehlen, verbraucht dort das Einzige, woran es nicht fehlt.

Für „weit darüber“ gibt es keinen festen Schwellenwert. Ob ein Bedarf weit über der vorhandenen Coverage liegt, ist ein Urteil, das Sie mit den Zahlen vor Augen treffen.

Eine Lücke zum Ziel ist nicht von selbst eine Pipeline-Lücke: Erst wenn das eigene Beste sie nicht schließt und als Maßstab taugt, ist Volumen der Hebel.

Was vor der Entscheidung zu prüfen ist

Aus den zwei Fehlschlüssen folgt keine Anweisung, sondern eine Reihenfolge.

1. Die drei Fragen beantworten, in dieser Reihenfolge.
2. Die eigenen SLA-Werte prüfen: Passen sie zur Historie Ihrer gewonnenen Deals?
3. Erst danach über Budget oder Stellen sprechen.

Solange die SLA-Werte ungeprüft sind, beschreibt ein hoher Anteil alter Deals zuerst die Konfiguration der SLA-Werte, nicht das Verhalten des Vertriebs. Die Prüfung läuft je Opportunity-Typ, nicht einmal für das ganze Unternehmen.

Alle Größen einer Rechnung gehören zum selben Ausschnitt, etwa zum selben Opportunity-Typ und zur selben Periode. Ein Bedarf aus einem Ausschnitt gegen ein Budget aus einem anderen sind zwei Fragen, durcheinander geteilt.

Was mehr Zufluss kostet, lässt sich nur mit Stückkosten rechnen, die Ihr Unternehmen selbst angibt: je Lead, je MQL (Marketing Qualified Lead) und je Opportunity. Funnel Economics führt diese Kosten nicht selbst. Fehlen die Angaben, gibt es keine Kostenzahl und auch keine Null. Dieselbe Regel gilt für die Kosten des vorhandenen Bestands; sie steht im Artikel Cost of Inaction: Was der EVL über Ihre Pipeline sagt.

Zwei Folgerungen trägt die Reihenfolge nicht. Sie ist kein Auftrag, Deals aus der Pipeline zu nehmen. Und sie verspricht keine Wirkung: Die Größen beschreiben einen Zustand, nicht die Folge einer Maßnahme.

Zuerst prüfen, ob die Pipeline trägt und ob die SLA-Werte zur Gewinnhistorie passen. Erst danach hat die Frage nach Budget oder Stellen einen Bezugspunkt.

Wenn beides nicht reicht: der Markt als Hypothese

Erreichen Zufluss und Win Rate auf qualifizierten Opportunities ihren besten gemessenen Stand und geht die Rechnung trotzdem nicht auf, trägt das gewählte Vorgehen das Ziel nicht. Dieser Rest ist ein Hinweis, kein Urteil. Produkt, Segment, Preis und Wettbewerb erzeugen denselben Rest. Sie zu trennen ist keine Funnel-Frage.

Ein eigener Befund deutet in dieselbe Richtung. Die Win Rate je Stage fällt in einer mittleren oder späten Stage, und zwar nicht bei einzelnen Vertriebsmitarbeitern oder Regionen, sondern bei der Mehrheit der tragenden Kohorten. Die Methode liest das als Hypothese über eine Ursache außerhalb des Vertriebs. Mehr dazu steht im Artikel Global Stage Attrition, wenn die Win Rate je Stage in der Breite fällt.

Vor diesem Schluss stehen Gegenproben. Ist die Reihe lang genug? Eine Periode ist Rauschen. Hat sich die Win Rate auf qualifizierten Opportunities selbst bewegt, und seit wann?

Welche Fragen diese Größen für die Geschäftsführung beantworten, beschreibt die Seite Umsatz-Forecast für CEOs. Die Sicht der Finanzleitung steht auf der Seite Vertriebs-Forecast für CFOs, die der Vertriebsleitung auf der Seite für den CRO, der den Forecast verantwortet.