Conversion Rate im Vertrieb: Win Rate je Stage fällt

Global Stage Attrition ist ein struktureller Rückgang der Win Rate je Stage in einer einzelnen Stage, der nicht einzelne Vertriebsmitarbeiter oder Regionen betrifft, sondern die Mehrheit der Teams und Regionen. Das spricht für eine Ursache außerhalb des Vertriebs. Empfohlen ist eine Win/Loss-Analyse. Mit Conversion Rate ist hier diese Rate gemeint: der Anteil gewonnener an den entschiedenen Deals einer Stage.

Die Win Rate je Stage fällt, und zwar in der Breite

Die Zahlen des Quartals liegen vor. In einer späten Phase des Verkaufsprozesses werden weniger Deals gewonnen als gewohnt. Angebote werden geschrieben, Verhandlungen geführt, aber am Ende steht seltener ein Abschluss.

Der erste Reflex ist die Suche nach dem Team, das schwächelt. Diesmal gibt es keines. Die erfahrenen Vertriebsmitarbeiter verlieren ebenso häufiger wie die neuen. Die Region, die sonst zuverlässig liefert, liegt genauso unter ihrem Niveau wie die anderen.

In der Vertriebsrunde fallen die üblichen Erklärungen: zu wenig Nachfassen, schwache Verhandlungsführung, fehlende Disziplin im Prozess. Jede Erklärung klingt plausibel. Keine erklärt, warum alle Teams zur selben Zeit an derselben Stelle nachlassen.

Genau diese Kombination beschreibt das Muster. Die Win Rate je Stage fällt in einer bestimmten Stage, also einer Phase des Verkaufsprozesses, strukturell. Die Stage liegt in der Mitte oder am Ende des Funnels. Der Rückgang zeigt sich dabei nicht lokal, sondern bei der Mehrheit der Teams und Regionen.

Die Win Rate je Stage ist der Anteil der gewonnenen an den Deals, die in dieser Stage standen und entschieden wurden. Offene Deals zählen nicht mit. Die Win Rate je Stage ist kein Übergang in die nächste Stage und kein fester Erfahrungswert. Funnel Economics berechnet sie aus der eigenen Historie: je Vertriebsmitarbeiter, Opportunity-Typ, Stage und Periode. Der Opportunity-Typ unterscheidet zum Beispiel Neugeschäft und Bestandsgeschäft.

Im Beispiel ist kein einzelnes Team auffällig. Auffällig ist, dass alle Regionen dasselbe Bild zeigen.

Warum ein Rückgang in der Breite gegen ein Vertriebsproblem spricht

Vertriebsmitarbeiter bringen unterschiedliche Fähigkeiten, Eignung und Haltung mit. Ein Ausführungsproblem hat deshalb meist einen Ort: eine Person, ein Team, eine Region.

Bei Global Stage Attrition fehlt dieser Ort. Der Rückgang ist global und betrifft die Mehrheit der Teams und Regionen, die im Vertrieb das Ergebnis tragen.

Die Überlegung dahinter ist eine Frage der Wahrscheinlichkeit. Dass eine ganze Vertriebsorganisation im selben Moment das Verkaufen verlernt, ist äußerst unwahrscheinlich. Ein globaler Einbruch der Win Rate je Stage in einer späten Stage ist deshalb fast nie ein Problem der operativen Ausführung.

Die Kausalkette weist stattdessen auf einen Anstoß von außen. Das Muster nennt drei Möglichkeiten:

• einen Verlust der Passung von Produkt und Markt (Product-Market-Fit)
• einen neuen Wettbewerber, der noch nirgends erfasst ist
• ein Preisproblem, das aus der gesamtwirtschaftlichen Lage entsteht

Funnel Economics führt das Muster deshalb auch unter dem Namen „Product-Market-Fit-Alarm“.

Der Rückgang betrifft nicht nur den Vertrieb. Funnel Economics wendet die Win Rate je Stage aus der Vergangenheit auf jede offene Opportunity an. So entsteht eine Vorschau auf den wahrscheinlichen Wert der Pipeline.

Die Kennzahl dazu ist der bEFV, der strukturelle Erwartungswert des Funnels. Der bEFV multipliziert den Betrag jeder Opportunity mit ihrer Win Rate je Stage. Eine Win Rate je Stage, die bei der Mehrheit der Teams und Regionen fällt, ist damit auch ein Thema für die Umsatzplanung.

Erst der Trend, dann die Frage nach dem Ort

Die Prüfung hat zwei Schritte. Die Reihenfolge zählt: Erst wenn der Rückgang als Trend bestätigt ist, lohnt die Frage, wo er auftritt.

Ist der Rückgang strukturell?

Ein einzelnes schwaches Quartal ist noch kein Trend. Wer nur mit der Vorperiode vergleicht, übersieht saisonale und periodische Effekte.

Funnel Economics verlangt deshalb für jede Trendaussage zwei Vergleichspunkte. Der erste ist die unmittelbar vorangehende Periode. Er zeigt die kurzfristige, operative Veränderung.

Der zweite Vergleichspunkt liegt weiter zurück: dieselbe Periode im Vorjahr. Er nimmt die Saisonalität heraus und zeigt die strukturelle Veränderung. Bei Quartalen sind das zum Beispiel das Vorquartal und dasselbe Quartal im Vorjahr.

Ein Rückgang gilt erst als strukturell, wenn der aktuelle Wert unter beiden Vergleichspunkten liegt. Liegt der Wert nur unter einem der zwei Vergleichspunkte, ist der Trend nicht bestätigt.

Ist der Rückgang lokal oder global?

Geprüft werden zwei Dimensionen: der Vertriebsmitarbeiter und die Region. Möglich ist das, weil die Win Rate je Stage für jeden Vertriebsmitarbeiter einzeln gemessen wird.

Zeigt sich der Rückgang nur bei einzelnen Vertriebsmitarbeitern oder in einer Region, ist er lokal. Dann liegt ein anderes Problem vor, und die Antwort liegt bei diesen Personen oder dieser Region. Zeigt sich der Rückgang in der Mehrheit der Teams und Regionen, ist er global. Das ist Global Stage Attrition.

Eine Regel schützt vor Fehlschlüssen: Zu jeder Rate gehört ihre Fallzahl. Eine Rate, die auf einer Handvoll Opportunities beruht, ist keine Aussage.

Fällt die Win Rate je Stage bei der Mehrheit der Teams und Regionen, liegt die Ursache selten im Vertrieb. Erst den Trend bestätigen, dann lokal und global unterscheiden.

Win/Loss-Analyse statt Vertriebstraining

Die naheliegende Reaktion auf weniger Abschlüsse ist mehr Druck auf den Vertrieb: Training, engere Führung, zusätzliche Reviews. Bei einem globalen Rückgang trifft das die wahrscheinliche Ursache nicht.

Die Empfehlung ist eine sofortige Win/Loss-Analyse über das Produktmarketing. Gesucht wird nach nicht erfassten Wettbewerbern, nach Lücken im Funktionsumfang und nach Preisen, die nicht mehr passen.

Eine Win/Loss-Analyse wertet gewonnene und verlorene Deals aus und fragt nach den Gründen der Kunden. Sie prüft die Hypothese, die das Muster nur aufstellt. Drei Rollen können dazu beitragen.

Was die Geschäftsleitung beitragen kann

Die Empfehlung des Musters richtet sich an die Geschäftsleitung. Bei einem globalen Rückgang in einer Stage genügt „Ausführung“ als Erklärung des Vertriebsmanagements nicht.

Für die Geschäftsleitung heißt das: Sie gibt die Win/Loss-Analyse in Auftrag und stellt eine andere Frage. Die Frage lautet nicht mehr, wer schlecht verkauft. Die Frage lautet, was sich an Produkt, Wettbewerb oder Preis verändert hat.

Die Antworten können zu Entscheidungen führen, die nicht im Vertrieb liegen, etwa über das Produkt oder den Preis. Solche Entscheidungen führt in der Regel die Geschäftsleitung zusammen.

Was das Marketing beitragen kann

Die Win/Loss-Analyse läuft über das Produktmarketing. Das liegt nahe: Das Produktmarketing kann den Blick auf Wettbewerb, Funktionsumfang und Preise im Markt einbringen.

Ein neuer Wettbewerber kann Deals kosten, bevor ihn jemand als Wettbewerber erfasst hat. Das Muster nennt diesen Fall ausdrücklich. Gespräche mit verlorenen Kunden können einen solchen Wettbewerber sichtbar machen.

Bestätigt die Analyse die Hypothese, ist das für die Marketingleitung ein Auftrag an die eigene Funktion. Mehr Druck im Vertrieb löst das Problem dann nicht.

Was RevOps beitragen kann

RevOps kann die zwei Prüfungen liefern, auf denen alles Weitere steht: den bestätigten Trend und die Antwort auf die Frage nach dem Ort.

Dabei hilft eine saubere Vergleichsbasis. Die Win Rate je Stage wird je Opportunity-Typ berechnet. Neugeschäft und Bestandsgeschäft gehören deshalb nicht in eine gemeinsame Rate.

Jede Zahl nennt außerdem ihre Ebene: ganze Organisation, Region, Team oder einzelner Vertriebsmitarbeiter. Erst dann lässt sich prüfen, ob ein Rückgang lokal ist oder die Mehrheit der Teams und Regionen betrifft.

Was Global Stage Attrition nicht ist

Nicht jeder schwache Wert im Funnel ist dieses Muster. Drei Abgrenzungen helfen bei der Einordnung.

Ein lokaler Rückgang ist ein anderes Problem. Für den Vergleich einzelner Vertriebsmitarbeiter gibt es eigene Kennzahlen. Der PAS als kombinierte Kennzahl je Vertriebsmitarbeiter multipliziert die Win Rate über alle entschiedenen Deals eines Vertriebsmitarbeiters mit seinem kommerziellen Beitrag. Die Win Rate je Stage ist damit nicht gemeint.

Überalterung ist ebenfalls ein anderes Muster. Funnel Calcification, die Überalterung der Pipeline, beschreibt einen steigenden Anteil des offenen Pipeline-Werts in den Health-Bändern DELAYED und STALLED. Global Stage Attrition beschreibt dagegen eine fallende Win Rate je Stage.

Auch Verzögerung ist nicht dasselbe. Der BPV als Maß für die Verweildauer je Stage misst, wie stark die tatsächliche Verweildauer der Opportunities vom SLA der Stage abweicht. Das SLA ist die Zeitvorgabe einer Stage. Jede offene Stage trägt je Opportunity-Typ zwei SLA-Werte, die die Organisation selbst festlegt; der BPV vergleicht mit dem ersten, dem Sollwert. Der BPV misst also die Dauer, nicht die Win Rate je Stage.

Wie Sie das Muster an eigenen Daten prüfen

1. Legen Sie die Stage und den Opportunity-Typ fest, um die es geht.
2. Vergleichen Sie die Win Rate je Stage für diese Stage mit der Vorperiode und mit derselben Periode im Vorjahr.
3. Teilen Sie den Wert nach Vertriebsmitarbeiter und Region auf, jeweils mit Fallzahl.
4. Betrifft der Rückgang nicht nur einzelne Vertriebsmitarbeiter oder Regionen, sondern die Mehrheit der Teams und Regionen, geben Sie eine Win/Loss-Analyse in Auftrag.

Die vier Schritte ersetzen keine Ursachenforschung. Sie zeigen, in welche Richtung die Ursachenforschung gehen sollte: weg von der Frage nach einzelnen Personen, hin zur Frage nach Produkt, Wettbewerb und Preis.