Vertriebssteuerung: Wer geliefert hat, wer noch decken kann

Eine Rangliste nach gewonnenem Umsatz blickt zurück. Vertriebssteuerung braucht daneben den Blick nach vorn: was die offene Pipeline jeder Person noch decken kann. Aus beiden Blicken entsteht eine Tafel mit vier Feldern, und jedes Feld führt zu einem anderen Gespräch. Dieses Whitepaper zeigt die Tafel. Es erklärt, warum zu jedem Rang die Rangbasis gehört und warum eine Person ein Profil ist und keine Zahl.

Eine Rangliste nach Gewonnenem blickt zurück

Am Ende eines Quartals liegt in vielen Vertriebsrunden eine Rangliste auf dem Tisch. Oben steht, wer am meisten gewonnen hat. Die Rangliste beantwortet eine Frage: Wer hat geliefert? Eine zweite Frage beantwortet sie nicht: Wer kann die Lücke, die noch offen ist, decken?

Drei Rollen arbeiten mit dieser Rangliste. Die Vertriebsleitung, die mehrere Teams führt, will wissen, wie weit die Teams auseinanderliegen. Der Sales Manager, der Vertriebsmitarbeiter direkt führt, bereitet damit Einzelgespräche vor. Das Vertriebscontrolling, das die Kennzahlen bereitstellt, muss sagen können, worauf ein Rang beruht.

Für den Rückblick führt Funnel Economics drei Kennzahlen. Die Win Rate, der Anteil der gewonnenen Deals, ist der Anteil der gewonnenen an den entschiedenen Deals, gerechnet über alle entschiedenen Deals eines Vertriebsmitarbeiters. Offene Deals zählen nicht mit.

Der CIF, der Anteil am Ergebnis des Teams, misst den Anteil eines Vertriebsmitarbeiters an den gewonnenen Deals und am gewonnenen Umsatz des Teams in einer Periode.

Der PAS als kombiniertes Maß multipliziert die Win Rate über alle entschiedenen Deals eines Vertriebsmitarbeiters mit seinem CIF. Der PAS zeigt, wer Abschluss und Beitrag zusammen trägt.

Der PAS zeigt, was die Win Rate allein nicht zeigt. Eine Person mit hoher Win Rate und niedrigem CIF stünde in einer Rangliste nach Win Rate weit oben. Funnel Economics nennt eine hohe Win Rate bei niedrigem CIF die Cherry-Picker-Anomalie. Sie ist typisch, wenn jemand wenige Deals bearbeitet und die meisten gewinnt. Der PAS verhindert, dass diese Person allein wegen ihrer Win Rate im obersten Viertel landet.

Alle drei Kennzahlen haben eine Grenze gemeinsam. Die Win Rate zählt entschiedene Deals. Der CIF ist ein Anteil an dem, was das Team bereits gewonnen hat. Jede dieser Kennzahlen rechnet mit entschiedenen Deals. Keine sagt, ob eine Person die verbleibende Lücke noch decken kann.

Um diese zweite Frage geht es in einem Gespräch zum Quartalsende. Der Rückblick ist dafür nötig, aber er reicht nicht.

Rückblick und Vorblick gehören nebeneinander

Die Regel der Methode ist einfach: Der Abstand einer Person zur Vergleichsgruppe wird nie ohne die Hälfte berichtet, die nach vorn blickt. Der Vorblick steht neben dem Rang, nicht an seiner Stelle.

Der Vorblick hat zwei Bausteine. Der erste ist der risikobereinigte Erwartungswert der offenen Pipeline jeder Person. Funnel Economics nennt diese Größe rEFV, die risikogewichtete Umsatzerwartung. Der zweite Baustein ist die Lücke, die bis zum Ziel noch offen ist.

Aus beiden entsteht die Deckung der Lücke, und sie gehört als Paar auf den Tisch. Die nominale Coverage teilt die offene Pipeline durch die Lücke zum Ziel. Die risikobereinigte Coverage setzt an die Stelle der offenen Pipeline den rEFV. Der Befund ist der Abstand zwischen beiden Werten.

Für die Person gilt eine Besonderheit. Je Vertriebsmitarbeiter ist die Lücke kein geplantes Quartalsziel. Sie ist aus dem Jahresziel abgeleitet. Eine Deckung auf einer abgeleiteten Lücke ist eine andere Aussage als eine Deckung auf einem geplanten Quartal. Wer sie nennt, sagt das dazu.

Auf der Ebene der Organisation und der Region, wo ein geplantes Ziel im Nenner steht, heißt der risikobereinigte Wert HACR, die Health-Adjusted Coverage Ratio.

Die Tafel mit vier Feldern

Stellt man Rückblick und Vorblick nebeneinander, steht jede Person in einem von vier Feldern. Die Tafel ist der Befund.

Die vier Felder stammen aus der Methodendokumentation von Funnel Economics. Jedes Feld führt zu einer anderen Arbeit.

Eine Rangliste nach Gewonnenem zeigt, wer geliefert hat. Wer die Lücke noch decken kann, zeigt erst der Blick auf die offene Pipeline.

Vier Felder führen zu vier verschiedenen Gesprächen

Kein Feld der Tafel ist ein Urteil. Jedes Feld sagt, welches Gespräch zu führen ist.

Erstes Feld: hat geliefert und kann decken. Diese Person trägt das Ergebnis und trägt es weiter. Die Arbeit heißt hier schützen, nicht coachen.

Zweites Feld: hat geliefert und kann nicht decken. Das ist der teure Fall. Die Person sieht auf jeder rückblickenden Kennzahl stark aus, doch der Erwartungswert ihrer offenen Pipeline deckt die Lücke zum Ziel nicht. Der Zufluss neuer Deals ist darin nicht gerechnet. Eine Rangliste nach Gewonnenem verdeckt genau diese Person.

Drittes Feld: hat nicht geliefert und kann decken. Die Person hat das Material und hat es nicht umgesetzt. Hier setzt Coaching an, denn die Pipeline ist da.

Viertes Feld: hat nicht geliefert und kann nicht decken. Das sind zwei Probleme, und die Reihenfolge zählt. Ohne Pipeline hilft kein Coaching. Erst kommt die Zufuhr, dann das Können.

Eine niedrige Deckung hat zwei entgegengesetzte Ursachen

Eine niedrige risikobereinigte Deckung allein sagt nicht, was zu tun ist. Sie hat zwei entgegengesetzte Ursachen, und eine einzelne Zahl kann sie nicht unterscheiden. Daneben gehört deshalb die nominale Coverage.

Ist die nominale Coverage hoch, ist die Pipeline da, aber sie trägt nicht. Die Arbeit heißt dann Hygiene, Nachweise an den Stage-Übergängen und eine Entscheidung über alte Deals.

Ist auch die nominale Coverage niedrig, fehlt schlicht Pipeline. Die Maßnahme ist dann die entgegengesetzte. Wer einer Person mit zu wenig Pipeline eine Bereinigung empfiehlt, verschlimmert die Lage.

Deshalb entscheidet diese Frage im Ablauf einer Woche über alles, was folgt. Erst steht fest, ob es um Aufräumen oder um Aufbauen geht. Danach werden Aufgaben verteilt.

Eine Lücke ist nicht von selbst eine Pipeline-Lücke

Der naheliegende Schluss lautet: Die Deckung reicht nicht, also braucht es mehr Pipeline. Dieser Schluss ist nicht zulässig, bevor die Umsetzung geprüft ist. Wer von einer Pipeline, die schon heute nicht trägt, das Mehrfache verlangt, vervielfacht das Problem.

Der umgekehrte Schluss ist genauso falsch. Wer umsetzt, was er hat, und zu wenig hat, dem fehlt Pipeline. Coaching ist dann nicht der Hebel. Stage-Disziplin zu empfehlen, kostet diese Person das Einzige, woran es ihr nicht fehlt.

Beide Fälle können in einem Team nebeneinander vorkommen. Eine Regel für alle kann deshalb nicht beiden gerecht werden.

Was die Tafel nicht sagt

Die Tafel sagt, mit wem über was zu sprechen ist. Die Tafel sagt nicht, warum eine Person in ihrem Feld steht. Ob ein Gespräch oder ein Coaching etwas ändert, zeigt die Rechnung nicht.

Fehlt für eine Person das Jahresziel, gibt es für sie keine Deckung. Das ist ein Befund über die Planung und nicht über die Person. Die Person wird in der Übersicht genannt und nicht weggelassen. Sonst sieht das Team vollständig aus, obwohl es das nicht ist.

Auch die Zahl der Fälle gehört neben jeden Wert. Ein Rang, der auf einer Handvoll entschiedener Deals steht, ist Rauschen.

Warum kann dieselbe Person an zwei Stellen stehen?

Eine Rangliste gilt immer für eine Rangbasis. Funnel Economics kennt zwei. Der Gedanke dahinter: Eine Rangliste soll mehr messen als den einen Faktor, was jemand gewonnen hat.

Die zwei Rangbasen führen nicht zum selben Rang. Dieselbe Person kann nach der Win Rate je Stage im obersten Viertel stehen und nach dem PAS im dritten. Das ist kein Widerspruch. Genau dafür gibt es zwei Rangbasen.

Daraus folgt eine Pflicht für jede Aussage über einen Rang. Die gewählte Rangbasis steht in der Antwort. Eine Zahl ohne ihre Rangbasis lässt sich nicht deuten.

Die Viertel einer Rangliste heißen Quartile. Ein Quartil ist ein Schnitt am Rang und kein Schwellenwert. Die Personen werden nach der Rangbasis sortiert, und das oberste Viertel der Reihe bildet das erste Quartil. Welchen Wert eine Person dafür erreichen muss, hängt von der Gruppe ab.

Ein Vergleich in Quartilen braucht eine ausreichend große Gruppe. Ist die Gruppe zu klein, wäre die Einteilung nur ein neuer Name für die Reihenfolge. Dann wird kein Quartil vergeben und der Grund genannt.

Ein Quartil ist außerdem kein Etikett für eine Person. Ein Quartil gilt für eine Rangbasis, eine Gruppe und eine Periode. Wechselt eines davon, kann sich der Rang ändern, ohne dass sich die Person geändert hat.

Zu jedem Rang gehört die Rangbasis. Dieselbe Person kann nach der Win Rate je Stage vorn stehen und nach dem PAS weiter hinten.

Eine Person ist ein Profil und keine Zahl

Die Methode setzt dem Vergleich eine klare Grenze: Ein Vertriebsmitarbeiter wird nie an einer einzelnen Rate beurteilt, etwa an der Win Rate über alle entschiedenen Deals. Die Diagnose ist die Form seiner Kurve über die Stages, verglichen mit der Mitte des Feldes.

Die Win Rate über alle entschiedenen Deals sagt, ob etwas hakt. Erst das Profil sagt, wo. Zwei Personen mit derselben Win Rate über alle entschiedenen Deals können an völlig verschiedenen Stellen scheitern. Die eine verliert Deals früh, beim Klären des Bedarfs. Die andere verliert sie spät, in der Verhandlung. Beide brauchen entgegengesetzte Maßnahmen.

Ein Muster im Profil ist eine Hypothese mit einer Adresse und kein Urteil. Das Muster sagt, mit wem zu sprechen ist und worüber. Es sagt nicht, warum.

Vor jedem Gespräch stehen drei Gegenproben:

1. Trägt die Reihe das Muster? Ein Profil über eine einzige Periode ist Rauschen. Die Aussage ist die Entwicklung über mehrere Perioden.
2. Hält das Muster bei gleicher Zusammensetzung? Branche, Region und Dealgröße erzeugen dieselben Kurven wie Können.
3. Liegt es an der Person oder an der Stage? Bricht dieselbe Stage bei mehreren Personen ein, ist es der Prozess.

Oft liegt die Ursache im Anreiz und nicht im Verhalten. Manches auffällige Muster ist eine vernünftige Antwort auf ein Vergütungs- oder Zielsystem. Wer das Verhalten anspricht und das System stehen lässt, bekommt dasselbe Verhalten in anderer Form zurück.

Der Verlauf zählt mehr als der einzelne Wert

Ein Rang ist ein Stand. Wohin sich eine Person bewegt, kann ein Stand nicht zeigen. Funnel Economics führt deshalb den Verlauf je Person über mehrere Perioden. Der Verlauf zeigt Win Rate, CIF, PAS und die Win Rate je Stage, je Periode gemessen, mit der Zahl der Fälle daneben.

Jede Größe wird dabei in ihrer eigenen Periode gerechnet. Der CIF ist ein Anteil am Team in einer Periode. Die Win Rate setzt Gewonnenes ins Verhältnis zu allem Entschiedenen derselben Periode. Das Quartil ist ein Rang in der Gruppe dieser Periode.

Für das Lesen des Verlaufs gelten drei Regeln. Wo wenige Fälle entscheiden, ist der einzelne Punkt Rauschen; lesbar ist die Richtung über mehrere Perioden. Eine Periode ohne Entscheidung ist eine Aussage und wird gezeigt, nicht übersprungen. Und wo sich die Zeitfenster überlappen, gehört das in die Antwort, sonst liest sich Trägheit wie Stabilität.

Ein Durchschnitt über die ganze Zeit kann in die falsche Richtung weisen. Eine Person kann einen alten Durchschnitt längst hinter sich gelassen haben. Eine andere kann eine glänzende Vergangenheit haben und mehrere Perioden ohne einen entschiedenen Deal.

Scorecard, Rangtabelle und der Blick der zweiten Führungsebene

Wer nach der Leistung einer Person oder eines Teams fragt, bekommt den Vergleich mitgeliefert, auch wenn er nicht danach gefragt hat. Ein absoluter Wert ohne Vergleichsgruppe sagt wenig.

Der Vergleich hat zwei Formen. Die Scorecard ist die Sicht der einzelnen Person. Sie zeigt den eigenen Wert, den Platz in der Vergleichsgruppe und den Abstand zum Schnitt des obersten Viertels. Die Rangtabelle ist die Sicht der Führung. Sie zeigt alle Personen eines Teams, gruppiert nach Vierteln.

Dieses Whitepaper zeigt Ranglisten nur mit nummerierten Personen. Für beide Formen gilt, was oben steht: Der Rang wird nie ohne den Vorblick gelesen, und die Rangbasis steht dabei.

Erst das Team, dann die Person

Fällt ein Team im Vergleich auf, geht der Blick eine Ebene tiefer, zu den Vertriebsmitarbeitern dieses Teams. Die Frage lautet dann: Liegt das ganze Team zurück, oder ziehen wenige Personen den Schnitt nach unten? Beide Antworten führen zu verschiedenen Maßnahmen.

Was die zweite Führungsebene liest

Wer Sales Manager führt, stellt eine andere Frage als ein Sales Manager. Ein Sales Manager fragt, welche seiner Vertriebsmitarbeiter auffallen. Die zweite Führungsebene fragt, welche ihrer Teams auffallen und ob der Abstand zwischen den Teams ein Führungsthema ist oder ein Marktthema.

Auf dieser Ebene ist die Streuung der Befund. Eine Summe über alle Teams verdeckt genau die Unterschiede, um die es geht. Ein Bereich im Plan, der aus einem Team weit vorn und zwei Teams weit hinten besteht, ist kein Bereich im Plan.

Die Tafel mit vier Feldern lässt sich auch nach Teams lesen. Dafür werden die Zeilen der Personen nach Teams gruppiert, jede Person genau einmal. Eine solche Gruppierung ist eine Lesart und keine gemessene Kennzahl des Teams. Eine Teamsumme als eigene Zahl bildet die Methode daraus nicht.

Trägt die Pipeline in allen Teams ähnlich viel, ist nicht ein Team der Engpass. Dann liegt der Engpass im Vorgehen, und eine Umverteilung zwischen den Teams ändert daran nichts.

Eine Person ist ein Profil, keine Zahl. Gelesen wird die Richtung über mehrere Perioden, und auf der zweiten Führungsebene die Streuung zwischen den Teams.

Methodik und Datengrundlage

Dieses Whitepaper beschreibt die Größen, mit denen Funnel Economics Rückblick und Vorblick je Person bildet: Definition, Grundformel, Interpretation und Abgrenzung. Die Aussagen zur Methode stammen aus der Methodendokumentation von Funnel Economics. Die Zahlen des Beispiels sind erfunden. Messwerte einer Organisation und externe Marktzahlen enthält dieses Whitepaper nicht.

Die Größen der Methode

Die Definitionen und Grundformeln stammen aus der Methodendokumentation von Funnel Economics. Der bEFV, der strukturelle Erwartungswert, multipliziert den Betrag jeder offenen Opportunity mit ihrer Win Rate je Stage.

Was je Ebene gilt

Je Vertriebsmitarbeiter gibt es die Deckung nur als Paar aus nominaler und risikobereinigter Coverage auf einer abgeleiteten Lücke. Die Lücke je Person ist aus dem Jahresziel abgeleitet. Den Namen HACR trägt die Kennzahl nur für Organisation und Region.

Je Team misst die Methode weder eine Zielerreichung noch eine Deckung. Für das Team eines Managers führt die Methode kein eigenes Ziel. Was über ein Team gesagt wird, ist aus den Zeilen der Personen gelesen.

Win Rate, CIF und Quartil gelten je Periode und je Gruppe. Über eine längere Zeit wird der Verlauf gelesen, nicht ein Durchschnitt.

Abgrenzung

Dieses Whitepaper nennt für den Abstand einer Person zur Vergleichsgruppe keinen Geldbetrag. Was eine offene Pipeline wert wäre, wenn sie zur Rate der besten Gruppe bewertet würde, beschreibt der Artikel zur Internal Benchmark Arbitrage, der Lücke zur besten eigenen Gruppe.

Ein Versprechen über die Wirkung von Coaching gibt dieses Whitepaper nicht. Die Tafel zeigt, wo eine Frage zu stellen ist. Ob eine Maßnahme den Abstand verringert, zeigt erst der Verlauf der folgenden Perioden.

Wer rechnet

Die Tafel, den Vergleich auf zwei Rangbasen und den Verlauf je Person, wie dieses Whitepaper sie beschreibt, liefert Funnel Economics Strategist. Funnel Economics Strategist ist ein optionales Zusatzmodul und nicht standardmäßig aktiv.

Funnel Economics ausprobieren

Discover ist dafür gedacht, Funnel Economics vor einer Installation auszuprobieren. Es ist für eine Demo-Org gebaut.

Was das Beispiel zeigt und was nicht

Das Beispiel zur Tafel verwendet erfundene Beträge. Die Beträge zeigen, wie Gewonnenes, Lücke, offene Pipeline und rEFV je Person nebeneinander stehen. Ein Richtwert für eine ausreichende Deckung lässt sich aus dem Beispiel nicht ableiten. Die Methode setzt dafür keinen festen Wert.

Vertriebssteuerung braucht zwei Blicke: was eine Person geliefert hat und was ihre offene Pipeline noch decken kann. Kein Feld der Tafel ist ein Urteil.