Sales Performance: Das eigene beste Viertel als Maßstab

Internal Benchmark Arbitrage ist die Lücke zwischen dem bEFV eines Vertriebsmitarbeiters und dem bEFV, den dieselbe Pipeline mit der Win Rate je Stage des besten Viertels der eigenen Organisation hätte. Gerechnet wird: Betrag der offenen Pipeline mal gepoolte Rate des besten Viertels, abzüglich des tatsächlichen bEFV. Die Win Rate je Stage der ganzen Organisation ist die Ausgangsbasis, kein Bestwert.

Woran merken Sie, dass ein Durchschnitt die Unterschiede verdeckt?

Das Team liegt im Plan oder knapp darunter. Im Mittel wird aus den offenen Deals so oft ein Abschluss wie in den Quartalen davor. In der Vertriebsrunde gibt es deshalb wenig Anlass zur Nachfrage.

Im Einzelgespräch zeigt sich ein anderes Bild. Einige Vertriebsmitarbeiter bringen aus derselben Phase des Verkaufsprozesses deutlich mehr Deals zum Abschluss als andere. Jeder im Führungskreis weiß das. Niemand kann sagen, was dieser Abstand in Geld ausmacht.

Im Alltag zeigt sich das Muster an drei Beobachtungen:

• Über Sales Performance wird in Prozentpunkten gesprochen, und ein paar Prozentpunkte klingen nach wenig.
• Verglichen wird mit dem Durchschnitt des Teams. Wer über dem Durchschnitt liegt, gilt als unauffällig.
• Auf die Frage, wo Coaching am meisten bringt, antwortet jeder aus der eigenen Erfahrung.

Ein Durchschnitt beantwortet diese Frage nicht. Der Durchschnitt mischt die Stärksten und alle anderen zu einer Zahl. Wie groß der Abstand zwischen beiden ist, steht in dieser Zahl nicht mehr.

Der interne Vergleich fragt, was in der eigenen Organisation bereits erreicht wird.

Funnel Economics nennt den in Euro ausgewiesenen Abstand Internal Benchmark Arbitrage: den Abstand zweier Erwartungswerte, keinen verlorenen Betrag. Dieser Artikel spricht im Weiteren vom internen Benchmark: dem Vergleich eines Vertriebsmitarbeiters mit dem besten Viertel der eigenen Organisation.

Warum das eigene beste Viertel der bessere Maßstab ist

Der interne Benchmark braucht zwei Begriffe: die Win Rate je Stage und den bEFV.

Die Win Rate je Stage gehört zu einem Vertriebsmitarbeiter

Die Win Rate je Stage ist der Anteil der gewonnenen an den Deals, die in einer Stage standen und entschieden wurden. Funnel Economics misst die Win Rate je Stage aus abgelaufenen Perioden, je Stage, Opportunity-Typ und Vertriebsmitarbeiter. Eine Stage ist eine Phase des Vertriebsprozesses. Opportunity ist der Name, den ein Deal im CRM trägt.

Die Win Rate je Stage wird nicht geschätzt und nicht fest vorgegeben. Feste Prozentwerte je Stage kommen in der Rechnung nicht vor.

Die Win Rate je Stage wird je Vertriebsmitarbeiter gemessen; die der Organisation ist über alle Vertriebsmitarbeiter gepoolt. Genau deshalb lassen sich Vertriebsmitarbeiter an der Win Rate je Stage vergleichen.

Der bEFV bewertet die offene Pipeline

Der zweite Begriff ist der bEFV als Erwartungswert der Pipeline. Der bEFV (Baseline Expected Funnel Value) ist der strukturelle Erwartungswert des Funnels: der Betrag jeder Opportunity, multipliziert mit ihrer Win Rate je Stage – ohne Rücksicht auf die aktuelle Vertriebshygiene.

Der bEFV sagt also, welchen Wert eine Pipeline nach der eigenen Historie erwarten lässt.

Der interne Benchmark nimmt den bEFV nicht als gegeben hin. Der interne Benchmark fragt: Wie viel Geld stünde in der Pipeline, wenn dieser Vertriebsmitarbeiter die Win Rate je Stage des besten Viertels hätte?

Drei Maßstäbe, drei Fragen

Als Maßstab kommen drei Raten in Frage. Jede Rate beantwortet eine andere Frage.

Die Win Rate je Stage der ganzen Organisation ist die Ausgangsbasis, kein Bestwert. Eine Lücke gegen diese Rate ist der Abstand zum Durchschnitt, nicht zur Spitze. Über die ganze Organisation gerechnet, vergleicht eine solche Lücke die Organisation mit sich selbst.

Das beste Viertel hat bei Funnel Economics einen Namen: Hero-Kohorte. Die Hero-Kohorte ist das beste Viertel der Vertriebsmitarbeiter nach aktueller Win Rate je Stage, mit einer gemeinsamen Rate. Die Hero-Kohorte ist eine Gruppe, nie eine einzelne Person. Mehr dazu steht im Eintrag Hero-Kohorte, das beste Viertel.

Die Hero-Kohorte ist ein anspruchsvoller Maßstab, den eine Gruppe trägt. Der Maßstab ist deshalb stabiler als der Wert eines einzelnen Vertriebsmitarbeiters.

Haben zu wenige Vertriebsmitarbeiter eine aktuelle Win Rate je Stage, gibt es keine Hero-Kohorte; der Vergleich gilt als nicht messbar.

Wie wird die Lücke gerechnet?

bEFV zur Rate des besten Viertels = Betrag der offenen Pipeline × gepoolte Win Rate je Stage des besten Viertels

Lücke = bEFV zur Rate des besten Viertels − tatsächlicher bEFV

• Betrag der offenen Pipeline – die Beträge der offenen Opportunities des Vertriebsmitarbeiters
• Gepoolte Win Rate je Stage des besten Viertels – die gemeinsame Rate der Gruppe mit den höchsten Raten für dieselbe Stage und denselben Opportunity-Typ
• Tatsächlicher bEFV – dieselbe Pipeline, bewertet mit der eigenen Win Rate je Stage des Vertriebsmitarbeiters

Gepoolt heißt: Die Fälle der Gruppe werden zusammengelegt, und aus allen Fällen entsteht eine gemeinsame Rate. Ein Vertriebsmitarbeiter mit vielen Fällen wiegt darin mehr als einer mit wenigen.

Verglichen wird Gleiches mit Gleichem. Die Rate des besten Viertels gilt für dieselbe Stage, denselben Opportunity-Typ und dieselbe Periode.

Das Beispiel zeigt, warum Prozentpunkte allein wenig sagen. Derselbe Abstand in der Rate bedeutet bei einer kleinen Pipeline einen kleinen Betrag und bei einer großen Pipeline einen großen. Erst der Betrag macht Lücken vergleichbar.

Das beste Viertel als Tageswert

Auch der Abstand zwischen der Organisation und ihrem besten Viertel lässt sich als Tageswert lesen. Dafür wird die heute offene, mit der SLA Health gewichtete Pipeline zweimal bewertet. Einmal gilt die Win Rate je Stage der Organisation, einmal die Win Rate je Stage der Hero-Kohorte. Beide Werte werden durch den durchschnittlichen Sales Cycle geteilt.

Der Tageswert ist ein Wert, verteilt über einen durchschnittlichen vollen Sales Cycle. Ein Zahlungsstrom ist der Tageswert nicht. Lässt sich das beste Viertel nicht bilden, gibt es den zweiten Wert nicht. Der zweite Wert wird durch keine andere Rate ersetzt, auch nicht durch die Rate der besten einzelnen Person.

Der Tageswert ist nicht die Sales Velocity. Die Sales Velocity blickt auf eine abgelaufene Periode zurück, der Tageswert bewertet die offene Pipeline. Beide sind Normalisierungen: Sie verteilen einen Wert auf die Tage eines durchschnittlichen vollen Sales Cycle. Keiner der beiden wird auf die verbleibenden Tage einer Periode hochgerechnet.

Was tun mit der Lücke?

Die Lücke ist ein Befund über eine Pipeline, kein Urteil über eine Person. Die Lücke zeigt, wo ein Gespräch ansetzen kann. Ob Coaching die Lücke schließt, sagt die Rechnung nicht.

Dieser Artikel empfiehlt vier Schritte:

1. Den Maßstab benennen. Neben jeder Lücke steht, wogegen sie gerechnet ist: gegen das beste Viertel, nicht gegen den einzelnen Besten.
2. Die Lücke je Stage lesen. Die Rate gibt es nur je Stage; die Lücke zeigt deshalb, für die Deals welcher Stage der Abstand besteht.
3. Die Fallzahl danebenstellen. Eine Rate aus wenigen Fällen trägt wenig.
4. Erst die Gruppe, dann die Person. Zuerst wird geprüft, ob ein ganzes Team betroffen ist oder wenige Personen.

Was die Lücke nicht sagt

In der Rechnung der Lücke kommt kein Ziel vor. Die Lücke sagt deshalb nicht, ob ein Vertriebsmitarbeiter sein Ziel in der laufenden Periode noch erreicht.

Neben die Lücke gehört die Frage nach der Pipeline selbst. Coaching setzt dort an, wo Pipeline vorhanden ist und noch nicht in Abschlüsse umgesetzt wurde. Fehlt die Pipeline, ändert Coaching daran nichts. Dann kommt zuerst der Aufbau neuer Pipeline.

Wie Führungskräfte die Lücke nutzen

Dieser Artikel empfiehlt der Vertriebsleitung, die Lücken in der Vertriebsanalyse über Teams und Stages hinweg nebeneinanderzulegen.

Dieser Artikel empfiehlt der direkten Führungskraft, die Lücke als Ausgangspunkt für das Einzelgespräch zu nehmen. Die Lücke nennt einen Betrag und eine Stage. Warum aus den Deals dieser Stage seltener ein Abschluss wird als beim besten Viertel, klärt erst das Gespräch.

Die Lücke braucht dafür keine Namen anderer Personen. Der Maßstab ist die Rate einer Gruppe, nicht der Wert einer einzelnen Person.

Der fairste Maßstab steht in den eigenen Daten: Die Lücke zum besten Viertel der eigenen Organisation zeigt als Abstand zweier Erwartungswerte, in Euro ausgewiesen, wo ein Gespräch ansetzen kann.

Wovon sich der interne Benchmark unterscheidet

PAS und CIF rechnen mit entschiedenen Deals

Zwei Kennzahlen beschreiben die Vertriebsperformance je Vertriebsmitarbeiter: der CIF als Anteil am Teamergebnis und der PAS als Verbindung von Win Rate und Beitrag.

Der CIF (Commercial Impact Factor) misst den prozentualen Anteil eines Vertriebsmitarbeiters an den gewonnenen Deals und am gewonnenen Umsatz des Teams in einer Periode, gewichtet zu einer Kennzahl.

Der PAS (Performance Adjusted Score) multipliziert die Win Rate über alle entschiedenen Deals eines Vertriebsmitarbeiters mit seinem CIF. Die Win Rate je Stage ist damit nicht gemeint.

PAS und CIF rechnen mit entschiedenen Deals, also mit dem, was gewonnen oder verloren wurde. Der interne Benchmark bewertet dagegen die offene Pipeline.

Global Stage Attrition ist kein lokales Muster

Bei Global Stage Attrition fällt die Win Rate je Stage für eine einzelne Stage nicht bei einzelnen Vertriebsmitarbeitern oder Regionen, sondern bei der Mehrheit der Teams und Regionen. Beim internen Benchmark liegen einzelne Vertriebsmitarbeiter unter dem besten Viertel. Das andere Muster beschreibt der Artikel Global Stage Attrition, wenn die Win Rate je Stage in der Breite fällt.

Ein Rückgang, der sich keinem Vertriebsmitarbeiter und keiner Region zuordnen lässt, spricht gegen ein Ausführungsproblem im Vertrieb.

Branchenwerte sind ein anderer Vergleich

Der interne Benchmark kommt ohne Zahlen von außen aus: Beide Raten stammen aus der eigenen Organisation; ein Vergleich mit Branchenwerten ist nicht Gegenstand dieses Artikels.