# Ökonomie des Funnels: Eine Pipeline ist gebundenes Kapital > Eine Vertriebspipeline ist gebundenes Kapital: Die Akquisitionskosten sind ausgegeben, Umsatz entsteht erst mit dem Abschluss. Vier Größen messen die Zeit dazwischen. Canonical: https://funneleconomics.ai/de/resources/whitepapers/economics-of-a-funnel Eine Pipeline ist gebundenes Kapital: Die Kosten für Leads, Qualifizierung und Vertriebsarbeit sind ausgegeben, Umsatz entsteht erst mit dem Abschluss. Die Zeit dazwischen ist das Maß der Bindung. Die Fertigung misst deshalb jeden Schritt und jede Durchlaufzeit. Unsere These: Zwischen Lead und Abschluss fehlt diese Messung meist. Vier getrennte Größen messen diese Zeit: das Alter des Bestands, die Dauer je Stage, die Bewegung und die Länge des ganzen Wegs. ## Warum ist Halbfertiges gebundenes Kapital? In einer Fabrik ist ein halbfertiges Teil gebundenes Kapital. Solange das Teil als Bestand steht, hat es nur Geld gekostet: laufende Kosten und anteilig Maschinenzeit. Erst der Durchlauf bis zum fertigen Produkt macht aus dem gebundenen Kapital Umsatz. Deshalb misst die Fertigung jeden Schritt und jede Durchlaufzeit. Der Grund ist nüchtern. Das Geld ist ausgegeben. Offen ist nur, wie lange das Geld gebunden bleibt und ob etwas zurückkommt. Dieser Gedanke lässt sich auf den Vertrieb übertragen. Für jede offene Opportunity sind die Akquisitionskosten ausgegeben. Dazu kommt die Vertriebsarbeit, die schon in der Opportunity steckt. Umsatz entsteht erst mit dem Abschluss, nicht vorher und nicht anteilig. Für die [Finanzleitung, die den Vertriebs-Forecast prüft](https://funneleconomics.ai/de/solutions/cfo), ist das der Kern. Zwischen ausgegebenem Geld und Umsatz liegt eine Strecke aus Zeit. Diese Strecke ist der Gegenstand dieses Whitepapers. :::merksatz Für jede offene Opportunity sind die Akquisitionskosten ausgegeben, und Umsatz entsteht erst mit dem Abschluss. Die Zeit dazwischen ist das Maß der Bindung. ::: ## Was sagen drei Zahlen des Markts über den Weg vom Lead zum Umsatz? Drei veröffentlichte Zahlen geben einen Anlass, auf diese Strecke zu schauen. Alle drei sind Marktwerte aus Befragungen. Keine der drei Zahlen ist eine Messung von Funnel Economics, und keine misst, wie viel Kapital gebunden ist. :::kennzahl Der Median der Ausgaben für den Vertrieb liegt bei 15 % des jährlich wiederkehrenden Umsatzes (ARR), der Median der Ausgaben für Marketing bei 8 %. Befragt wurden private B2B-SaaS-Unternehmen. Die zwei Mediane sind getrennte Werte und lassen sich nicht zu einer Summe addieren. Quelle: SaaS Capital, „2026 Spending Benchmarks for Private B2B SaaS Companies“, 2026, https://www.saas-capital.com/blog-posts/spending-benchmarks-for-private-b2b-saas-companies/ ::: :::kennzahl Vertriebsmitarbeiter geben an, rund 70 % ihrer Zeit mit anderen Aufgaben als dem Verkaufen zu verbringen. Die Zahl stammt aus einer Befragung von Vertriebsmitarbeitern in mehreren Ländern. Salesforce ist Anbieter von Software für den Vertrieb. Quelle: Salesforce, „State of Sales“, sechste Ausgabe, 2024, https://www.salesforce.com/news/stories/sales-ai-statistics-2024/ ::: :::kennzahl Vier von fünf der befragten Vertriebs- und Finanzverantwortlichen haben im Vorjahr einen Quartals-Forecast verfehlt. 52 % der Vertriebsleiter lagen um 10 % oder mehr neben ihrem Forecast. Befragt wurden Vertriebs- und Finanzverantwortliche in Nordamerika. Die Zahlen stammen von einem Anbieter von Forecast-Software, der nach dem Problem fragt, für das er Produkte verkauft. Quelle: Xactly, Pressemeldung zum „2024 Sales Forecasting Benchmark Report“, 2024, https://www.xactlycorp.com/node/11261 ::: Die drei Zahlen zeigen Ausgaben, Arbeitszeit und Forecast-Fehler. Die drei Zahlen belegen nicht, dass der Weg vom Lead zum Umsatz nicht gemessen wird. Diese Aussage ist unsere These, keine belegte Tatsache. Einen Vergleich mit der Fertigung in Zahlen zieht dieses Whitepaper nicht. Ein Funnel und eine Fabrik haben keine gemeinsame Einheit. Das Bild der Fertigung trägt den Grund für das Messen, keine Rangliste. ## Wie sieht die Kette vom Lead zum Abschluss als Bild aus? Das Bild der Fertigung lässt sich als Kette zeichnen. In der Fabrik kommt Rohmaterial an, wird veredelt und geprüft, geht auf die Linie und verlässt das Werk als fertiges Produkt. | In der Fabrik | Im Funnel | |---|---| | Rohmaterial kommt an | Leads kommen herein | | Veredelung und Prüfung | Qualifizierung | | Das Teil geht auf die Linie | Die Opportunity wird bearbeitet | | Das fertige Produkt verlässt das Werk | Der Deal wird gewonnen | Die Kette ist eine Zeichnung, kein Befund. Zwei Dinge liefert das Bild nicht. Das Bild liefert keine Rate von einer Lead-Stufe zur nächsten. Das Bild liefert auch keine feste Reihenfolge der Stufen: Welche Stufe an welcher Stelle steht, legt jedes Unternehmen in seiner Einrichtung fest. ## Welche drei Bewertungen gibt es für denselben Bestand? Funnel Economics rechnet mit der Win Rate je Stage. Die Win Rate je Stage ist der Anteil der gewonnenen an den entschiedenen Deals, die in dieser Stage standen. Die Win Rate je Stage ist kein Übergang in die nächste Stage. Aus der Win Rate je Stage folgen drei Bewertungen desselben Bestands. Der bEFV (Baseline Expected Funnel Value) ist der strukturelle Erwartungswert des Funnels: der Betrag jeder Opportunity, multipliziert mit ihrer Win Rate je Stage – ohne Rücksicht auf die aktuelle Vertriebshygiene. Der [bEFV, der strukturelle Erwartungswert](https://funneleconomics.ai/de/resources/glossary/befv), beschreibt das Potential des Bestands. Der rEFV (Risk-Adjusted Expected Funnel Value) ist der bEFV, gewichtet mit der SLA Health. Gewichtet wird mit gemessenen Faktoren je Band. Der [rEFV, die risikogewichtete Erwartung](https://funneleconomics.ai/de/resources/glossary/refv), bewertet denselben Bestand. Der rEFV ist eine Erwartung, keine Untergrenze. EVL (Execution Value Leakage) ist die Differenz aus bEFV und rEFV: der Abstand zwischen zwei Erwartungswerten derselben offenen Pipeline. Der EVL ist ein Geldbetrag, aber kein verlorener Umsatz. Mehr dazu steht im Eintrag [EVL, der Abstand zwischen bEFV und rEFV](https://funneleconomics.ai/de/resources/glossary/evl). Für alle drei Bewertungen gilt derselbe Satz: Ein Erwartungswert ist kein Zahlungsstrom. Ein Erwartungswert sagt, was der Bestand als Prognose wert ist. Ein Erwartungswert sagt nicht, was verdient wurde. :::merksatz Ein Erwartungswert ist kein Zahlungsstrom. Das Geld ist ausgegeben; ob etwas daraus wird, ist noch nicht entschieden. ::: ## Welche vier Fragen stellt die Finanzleitung an die Bindungszeit? Die Zeit zwischen Lead und Abschluss ist nicht eine Größe. An diese Zeit lassen sich vier Fragen stellen, und jede Frage hat ihre eigene Größe. Die vier Größen sind nicht austauschbar. | Frage an die Bindungszeit | Größe | |---|---| | Wie alt ist der Bestand, gemessen an dem, was seine Stage vorsieht? | Health-Band der SLA Health (Gesamtalter) | | Wie lange liegt ein Deal in einer Stage, gemessen am SLA dieser Stage? | BPV je Stage | | Bewegt sich der Deal überhaupt? | Dormant Opportunities | | Wie lang ist der ganze Weg? | Länge des Sales Cycle | In einer Fabrik beantwortet niemand die Frage, wie lange ein Teil an einer Station liegt, mit dem Alter des Teils. Dasselbe gilt im Funnel. ### Wie alt ist der Bestand? SLA Health stuft jede offene Opportunity als HEALTHY, DELAYED oder STALLED ein. SLA Health vergleicht dazu das Gesamtalter der Opportunity im Funnel mit den zwei SLA-Werten, die der Kunde je Stage und Opportunity-Typ festlegt. Der Eintrag [SLA Health, die Einstufung nach Gesamtalter](https://funneleconomics.ai/de/resources/glossary/sla-health) beschreibt die drei Bänder. Das Health-Band ist eine Aussage über das Alter, nicht über Bewegung. Eine Opportunity kann jede Woche eine Stage weiterkommen und trotzdem im Band STALLED stehen. Eine Opportunity ohne jede Bewegung kann im Band HEALTHY stehen. ### Wie lange liegt ein Deal in einer Stage? BPV (Build-to-Perform Variance) misst je Stage, um wie viel Prozent die tatsächliche Verweildauer der Opportunities vom SLA der Stage abweicht. Die [BPV, die Abweichung der Verweildauer vom SLA je Stage](https://funneleconomics.ai/de/resources/glossary/bpv), beantwortet damit eine andere Frage als das Health-Band. Das Health-Band fragt, ob ein Deal alt ist für seine Stage. Die BPV fragt, ob eine Stage langsam ist. Die zwei Größen sind nicht dieselbe Aussage, und keine bestätigt die andere. ### Bewegt sich der Deal überhaupt? Dormant Opportunities sind offene Opportunities, die in einer gesamten Periode keine einzige Bewegung zeigen. Die Größe gehört zum Blick auf den Aufbau der Pipeline, nicht zur Rückschau auf eine abgelaufene Periode. Wird die Frage für eine Rückschau gestellt, folgt eine Rückfrage statt einer Zahl. Führt das gewählte Modell für die Periode keine Daten, gilt die Größe als nicht messbar; eine Null wird nicht ausgewiesen. Wird eine Opportunity in der Periode angelegt, zählt das als Bewegung. [Dormant Opportunities, offene Deals ohne Bewegung](https://funneleconomics.ai/de/resources/glossary/dormant-opportunities), sind nicht das Band STALLED. Ein Deal kann im Band STALLED stehen und sich bewegt haben, und ein Deal kann ohne Bewegung im Band HEALTHY stehen. ### Wie lang ist der ganze Weg? Die Länge des Sales Cycle ist die durchschnittliche Zahl der Tage von der Anlage eines Deals bis zum Gewinn. Gemessen wird an den gewonnenen Deals, mit einem Wert je gewonnenem Deal. Zur Länge gehört die Zahl der Deals, auf der der Durchschnitt steht. Die Länge des Sales Cycle dient als Nenner für Tageswerte. Ein Tageswert über den vollen Sales Cycle ist eine Normalisierung, kein Zahlungsstrom. Der Eintrag zur [Sales Velocity, dem Tageswert einer abgelaufenen Periode](https://funneleconomics.ai/de/resources/glossary/sales-velocity), erklärt diese Lesart. :::beispiel Konstruiertes Beispiel, kein Richtwert: Ein Unternehmen hat 90 offene Opportunities. Vier Fragen geben vier verschiedene Antworten. Alter: 26 der 90 Opportunities stehen im Band STALLED. Dauer in einer Stage: In der Stage „Qualifizierung“ liegen Opportunities im Durchschnitt 23 Tage, das SLA der Stage sieht 18 Tage vor. Bewegung: 11 der 90 offenen Opportunities zeigen in der ganzen Periode keine Bewegung. Länge des Wegs: Die gewonnenen Deals brauchten im Durchschnitt 135 Tage von der Anlage bis zum Gewinn. Die vier Antworten sind vier verschiedene Aussagen über denselben Bestand. Keine der vier Zahlen lässt sich aus einer anderen ableiten. Alle Zahlen sind erfunden. ::: :::merksatz Alter des Bestands, Dauer je Stage, Bewegung und Länge des ganzen Wegs sind vier Fragen mit vier Größen. Keine der vier Größen ersetzt eine andere. ::: ## Was hat der Bestand gekostet? Die Akquisitionskosten fallen an, bevor der Bestand bearbeitet wird. Die Opportunities, an denen der Vertrieb heute arbeitet, sind meist in früheren Perioden als Leads entstanden. Die Kosten dafür sind in diesen früheren Perioden angefallen. Die Kosten entstehen an mehreren Stellen: beim Lead, bei der Qualifizierung und bei der Opportunity. Jede Stelle hat ihre eigenen Stückkosten. Die Stückkosten kommen aus den Zahlen des Unternehmens; die Methode setzt keine eigenen ein. Fehlen die Stückkosten, gibt es keine Kostenzahl. Dieses Whitepaper nennt deshalb keine Kostenbereiche je Lead oder je Opportunity und keine Kosten je Vertriebsmitarbeiter. Wer wissen will, was der eigene Bestand gekostet hat, rechnet mit den eigenen Zahlen. ## Was sagt Beschleunigung, und was sagt sie nicht? Beschleunigung ist eine Aussage über Zeit, nicht über Wahrscheinlichkeit. Ein kürzerer Weg verkürzt den Weg. Die Akquisitionskosten bleiben dann kürzer gebunden. Ob ein Deal häufiger gewinnt, wenn er gesund gemacht wird, ist ungeprüft. Ein alter Deal kann alt sein, weil er schwach ist. Das Health-Band ist eine Aussage über das Alter, und es fließt mit gemessenen Faktoren je Band in den rEFV ein. Was geschieht, wenn ein Deal gezielt in ein besseres Band gebracht wird, sagt das Band nicht. Dieses Whitepaper behauptet deshalb weder mehr Umsatz durch einen kürzeren Sales Cycle noch, dass er keinen zusätzlichen Umsatz bringt. Ein Unternehmen kann die Frage nur mit Vergleichsfällen aus den eigenen Deals prüfen. ## Wo endet das Bild der Fertigung? Das Bild der Fertigung ist eine Verständnishilfe. Die Messung beginnt dort, wo das Bild endet. Sechs Grenzen gehören zum Bild. | Grenze | Was sie heißt | |---|---| | Keine Übersetzung in Kapazität, Ausstoß oder Stillstand | Der bEFV ist ein Potential, der rEFV eine Erwartung. Keine der zwei Größen ist eine Anlagenkennzahl, und ein überschrittenes SLA ist kein Maschinenstillstand. | | Kein Wirkungsgrad | Das Verhältnis von rEFV zu bEFV ist das Verhältnis zweier Erwartungswerte. Dieses Verhältnis misst keinen Wirkungsgrad. | | Keine Bereinigung als Schlussfolgerung | Das Bild legt nahe, alten Bestand von der Linie zu nehmen. Diesen Schluss trägt die Methode nicht. | | Kein „totes Kapital“ | Das Geld ist ausgegeben. Ob etwas daraus wird, ist noch nicht entschieden. | | Zeit, nicht Wahrscheinlichkeit | Einen Weg zu verkürzen, verkürzt den Weg. | | Kein Superlativ und kein Zahlenvergleich | Das Bild begründet, warum sich das Messen lohnt. Das Bild liefert keine Rangliste zwischen Funnel und Fabrik. | Die sechs Grenzen stammen aus der Methodendokumentation von Funnel Economics. Das Bild erklärt, warum es die Größen gibt. Das Bild liefert keine Größe. Jede Messzahl stammt aus den Daten des Unternehmens oder aus einer benannten externen Quelle. ## Was folgt daraus für CFO und CEO? Für die Finanzleitung folgt eine Reihenfolge von Fragen. Zuerst steht die Frage, welche Bewertung des Bestands gemeint ist: Potential, Erwartung oder der Abstand dazwischen. Danach steht die Frage an die Zeit: Alter, Dauer je Stage, Bewegung oder Länge des Wegs. Für die [Geschäftsführung mit ihrem Blick auf den Umsatz-Forecast](https://funneleconomics.ai/de/solutions/ceo) folgt eine Regel für das Gespräch. Wer eine Zahl zur Pipeline nennt, sagt dazu, welche der vier Fragen die Zahl beantwortet. Eine Zahl ohne ihre Frage lässt sich nicht prüfen. Der Maßstab aus dem eigenen Haus ist ein eigenes Thema. Der Artikel [Internal Benchmark Arbitrage, die Lücke zum besten Viertel](https://funneleconomics.ai/de/resources/patterns/benchmark-arbitrage), behandelt ihn. Funnel Economics Core berechnet in Ihrer Salesforce-Org den bEFV und einen vereinfachten rEFV nach dem Health-Status. Den rEFV mit gemessenen Faktoren je Band und die BPV berechnet das optionale Zusatzmodul Funnel Economics Strategist. Funnel Economics startet in die Beta-Phase. In der Beta setzen Sie es zunächst gegen eine Salesforce-Sandbox ein. Discover ist dafür gedacht, Funnel Economics vor einer Installation auszuprobieren. Es ist für eine Demo-Org gebaut. ## Methodik und Datengrundlage Dieses Whitepaper beschreibt Größen der Methode: Definition, Grundformel, Interpretation und Abgrenzung. Die Aussagen zur Methode stammen aus der Methodendokumentation von Funnel Economics. Die Zahlen des Beispiels sind erfunden. Messwerte einer Organisation enthält dieses Whitepaper nicht. ### Die Größen der Methode | Größe | Definition | Grundformel | |---|---|---| | bEFV | struktureller Erwartungswert des Funnels | Betrag jeder offenen Opportunity × Win Rate je Stage, summiert | | rEFV | risikogewichtete Erwartung der offenen Pipeline | bEFV, nach der SLA Health gewichtet, mit gemessenen Faktoren je Band | | EVL | Abstand zweier Erwartungswerte | bEFV − rEFV | | SLA Health | Einstufung nach dem Gesamtalter im Funnel | Gesamtalter gegen die zwei SLA-Werte der Stage | | BPV | Abweichung der Verweildauer vom SLA je Stage | (Verweildauer − SLA) ÷ SLA, in Prozent | | Dormant Opportunities | offene Opportunities ohne Bewegung in einer Periode | Zählung je Periode | | Länge des Sales Cycle | Tage von der Anlage bis zum Gewinn | Durchschnitt über die gewonnenen Deals | Die Definitionen und Grundformeln stammen aus der Methodendokumentation von Funnel Economics. ### Wie die Größen gelesen werden Der rEFV ist eine Erwartung: ein gerechneter Wert, kein Ergebnis. Der EVL ist ein Abstand zweier Erwartungswerte, kein Verlust. Für keine der Größen nennt dieses Whitepaper einen Zielwert oder einen Schwellenwert. Der EVL wird als Reihe gelesen: der Anteil des EVL am bEFV gegen die eigene Vorgeschichte, nicht als einzelner Wert. Ein einzelner Wert ohne seine Reihe sagt wenig. ### Die externen Zahlen Die drei Zahlen im zweiten Kapitel stammen aus veröffentlichten Befragungen von SaaS Capital (2026), Salesforce (2024) und Xactly (2024). Die drei Zahlen sind Marktwerte. Salesforce ist Anbieter von Software für den Vertrieb, Xactly Anbieter von Forecast-Software. ### Was das Beispiel zeigt und was nicht Das Beispiel im Kapitel zu den vier Fragen verwendet erfundene Zahlen. Das Beispiel zeigt, dass vier Fragen an denselben Bestand vier verschiedene Antworten geben. Ein Richtwert für Alter, Dauer, Bewegung oder Länge lässt sich aus dem Beispiel nicht ableiten. :::merksatz Eine Pipeline ist gebundenes Kapital, und die Zeit bis zum Abschluss lässt sich messen. Das Bild der Fertigung erklärt den Grund; die Zahlen kommen aus den eigenen Daten. ::: ## Häufige Fragen ### Ist eine Pipeline gebundenes Kapital? Aus Sicht der Finanzleitung ja. Für jede offene Opportunity sind die Akquisitionskosten ausgegeben: für den Lead, für die Qualifizierung und für die Vertriebsarbeit. Umsatz entsteht erst mit dem Abschluss. In der Zeit dazwischen ist das Geld gebunden. Die Aussage ist ein Bild aus der Fertigung und keine Bilanzposition. Das Bild erklärt, warum sich die Zeit zwischen Lead und Abschluss zu messen lohnt. ### Was ist ein Sales Cycle, und warum interessiert seine Länge die Finanzleitung? Der Sales Cycle ist die Zeit von der Anlage eines Deals bis zum Gewinn, gemessen in Tagen an den gewonnenen Deals. Für die Finanzleitung ist diese Zeit die Dauer, in der Akquisitionskosten ausgegeben sind und noch kein Umsatz gegenübersteht. Die Länge des Sales Cycle ist eine von vier Größen, die diese Zeit beschreiben. Die drei anderen sind das Alter des Bestands, die Dauer je Stage und die Bewegung. ### Bringt ein kürzerer Sales Cycle mehr Umsatz? Ein kürzerer Sales Cycle ist eine Aussage über Zeit, nicht über Wahrscheinlichkeit. Die Akquisitionskosten bleiben dann kürzer gebunden. Ob dadurch mehr Deals gewonnen werden, ist ungeprüft. Funnel Economics verspricht deshalb weder mehr Umsatz noch einen bestimmten Zeitgewinn. Die Methode misst die Zeit mit vier getrennten Größen und überlässt den Schluss den eigenen Daten des Unternehmens. ### Was ist der Unterschied zwischen dem Alter eines Deals und seiner Dauer in einer Stage? Das Alter ist die ganze Zeit eines Deals im Funnel. Die SLA Health stuft dieses Gesamtalter gegen die zwei SLA-Werte der Stage ein, in der der Deal steht. Die Dauer in einer Stage ist nur die Verweildauer in dieser einen Stage; die BPV vergleicht sie mit dem SLA der Stage. Die zwei Größen beantworten verschiedene Fragen, und keine bestätigt die andere. ### Wie hängen CAC Payback und Sales Cycle zusammen? CAC Payback fragt, wann die Kosten der Kundengewinnung wieder eingespielt sind. Dafür braucht es die eigenen Kosten des Unternehmens. Dieses Whitepaper misst etwas anderes: die Zeit zwischen ausgegebenen Akquisitionskosten und Abschluss. Die Stückkosten kommen aus den Zahlen des Unternehmens; die Methode setzt keine eigenen ein. Wer beides zusammenführt, rechnet mit den eigenen Kosten und mit der gemessenen Zeit.